对于
乳品经销商而言，压力是显而易见的，敏感的质量问题、频繁的退换货、持续处于高位的库存，似乎成为了乳品经销商经营过程中的常态表现。免贵以上种种问题，经销商究竟该如何解决？对此，浙江上虞市的蒙牛经销商武利军认为，不管是做低温奶还是常温奶，临期控制始终是重中之重，只有如此，产品的质量才能有所保障，经销商才能有利可图，整个市场才能平稳推进。
从2003年入行至今，武利军一直和乳品打交道。最初，武利军是蒙牛在江苏无锡的城市经理，经过一年的磨练和积累，武利军转型为一名经销商，并成功拿下了一粒低温奶在常熟和昆山的代理权。2009年，武利军又转战浙江上虞，成立了贸信商贸有限公司，这次他选择了蒙牛常温奶。从低温到常温，尽管经销的产品种类变了，但武利军丝毫不放松对临期点的控制，而这也恰巧成为了蒙牛常温奶在上虞市场站稳脚跟的关键。
做低温，赚的是临期的钱
和许多乳品经销商一样，在运作一粒低温奶的初期，武利军遇到了诸多困难，其中物流方面的问题最为突出。武利军介绍，当时江苏地区由伊利在北京的分厂负责发货，两天一到货，但由于路程较远，需要提前六天下订单，光在路上排着就有两批货；另外，因为资金和市场方面的限制，前期的订货量较小，没有达到厂家的送货标准，所以需要自己到无锡经销商那里提货。这样一来不仅增加了库存管理的难度，而且使大量的时间浪费在了运输环节，再机上销售的不稳定性，极容易导致大量临期品的出现。
“俗话说，做低温，经销商赚的就是临期的钱。由于低温奶的保质期短，一般不到半个月，运输至少需要两点，发到卖场就是第三天了，上架销售的时间充其量不过一个星期，假如出现动销不畅的情况，经销商还要保证无条件退货，而这些退货往往沦为临期品而销毁，所造成的损失也全部由经销商承担。相反，如果临期控制的很好，那么经销商就能获得可观的收益。”武利军告诉记者，低温奶的临期需要控制在5个点以内，也就是说，十万元的货最后产生的临期品低于五千元属于正常范围，否则经销商就可能出现亏损。鉴于这一点，武利军从订货计划、库房管理、终端促销等方面着手，将拎起电话压缩到最低；与此同时，伊利低温奶在常熟、昆山的销售量也获得稳步提升，厂家开始直接订货。两年后，伊利在苏州建立分厂，运输状况进一步改善，这为降低临期点创造了很好的条件。武利军表示，当时伊利低温奶的临期只有两个点左右，这不仅保障了产品的利润，也让公司顺利度过了起步期，临期控制就此成为了武利军经营过程中考虑的第一要素。
转战常温，临期控制从基础做起
2009年，为了寻求更好的发展，武利军来到经济更为发达的浙江上虞，并专门注册商贸公司，这一次他选择了蒙牛常温奶作为代理的对象。谈及更换产品的初衷，武利军坦言，一方面经营低温奶的压力确实比较大，另一方面也是机会的使然。当时，蒙牛常温奶在上虞的月销量仅有100多万元。然后单月的临期品就有近万箱。核计约为40万元。如此高的临期比重是常温奶无法承受的，不仅经销商亏钱，而且还容易引发质量问题。武利军分析其中的原因，主要有三点：第一，市场基础薄弱，在上虞的常温奶市场，消费者对于蒙牛的品牌认可度并不高；第二，频繁更换经销商，导致终端客户退换货的处理不到位，给客户留下了不好的印象，进货的积极性也大打折扣；更为关键的一点事价格体系不稳定，客户低价囤货但又无法动销，产品临期了就要求退换，这势必会对经销商造成很大的压力，可一旦拒绝退货就会失去客户的信任。
武利军接手蒙牛之后，市场的状况依然严峻，于是他决定从零做起。通过打好市场基础面，把产品临期切实控制住。首先，为了挽回在客户心目中的形象，武利军决定把之前遗留的退货问题一次性解决掉，其中部分客户反映已经将临期的退货作为搭赠品处理掉的，他也如数补齐。武利军说“虽然退货问题不是我造成的，但是为了今后的工作能够顺利开展，这些问题必须妥善解决，关键是让客户看到自己的诚意，至于这样，才能在彼此间建立起相互信任的合作关系”就这样，武利军将市场上40万的退货全部接了下来。
其次，重新建立产品价格体系，执行统一的供货价格。在武利军看来，客户说蒙牛不好卖，问题并不是出在产品上，而是出在价格上。经销商如果对价格管控不严，一味的照顾大客户而把价格压低，那么就可能导致其零售价比小店客户的供货价还要低。比方说酸奶，给小店正常的供货价格是32元/件，那么可能一些大客户30元/件就能够拿到，而以31元/件价格销售，这样一来势必会伤害小店客户的利益。不仅如此，如果经销商单纯地考虑利润和销量，而忽略了整个销售环节的流畅性，那么最终会蒙受更大的损失。一些大客户的进货量大，经销商或许认为，即便有5毛钱的利润也是划算的，其实不然，如果这些货在实际的销售过程中不能全部消化掉，那么最终的结果就是进的货多退的货也多。面对这些退货，经销商的损失时5毛钱无法弥补的。因此，稳定产品价格不仅可以保证客户和经销商的整体利益，还能推动市场的有序稳定。
武利军表示，现在不论客户大小，公司一律按照统一的价格供货，即便有优惠，也会控制在每件0.5元的范围内，尽管这也招来一些大客户的不满，但从长远来看，无疑能够更好的实现共赢。
减少临期品，关键是让产品“卖起来”
目前，蒙牛常温奶在上虞地区的年销量已经突破2000万，而全年的临期品才只有3000箱。造成的损失基本可以忽略不计。武利军说，蒙牛常温奶的临期之所以能顾得到控制，关键在于产品现在“卖起来”了，只要终端动销快，退换货的数量自然大幅下降，进而有效减少临期品的出现，而在这背后，靠的则是终端服务。
要想提升终端的服务质量，必须发挥业务员的作用。武利军表示，遗忘更多是老板逼着业务员去维护客户，因此，首先要提升业务员的主动型，本着“多劳多得”的原则，告诉业务员“这个区域全权有你负责，你就是老板，你是在为你自己打工”.其次，让业务员树立正确的服务意识。什么才是服务？很多业务员认为自己和客户是一体的，要合伙挣老板的钱，客户说有五箱货临期了，业务员就说有十箱，客户说货不好卖少进点，业务员干脆说不进了……业务员习惯性的江湖哭的反馈扩大化，反而掩盖了真实的市场情况。因此，必须让业务员去了解客户面临的实际问题。然后帮助客户共同解决。
“现在公司在上虞有900多个网点，这些网点全部由公司的业务员负责，严格按照三天一拜访进行维护，经过大家的努力，客户不说产品不好卖了，也不再讨价还价，更不会为了退换货而争执。我们还要跟客户讲，你只需要负责收货付钱就可以了，剩下的一切工作有我们来做。包括仓库码放、货架陈列、日期管理等等，让客户没有后顾之忧。”武利军说，为了避免临期品的出现，公司还加强了终端货龄的管理，临期两个月左右的产品，便根据不同区域的动销状况在客户之间进行调换，或者在卖场组织特价，搭赠等活动，从而保证销售环节的流畅性。
“产品销售流畅了，就能保证货架上的产品随时都是新鲜的，更关键的事，这能够让顾客认可你的品牌。以往临期控制不到位，货架上的产品日期参差不齐，顾客在货架上翻来翻去，总认为日期好的藏在最后面，其实这是顾客对品牌的不信任的表现。而现在，我们要保证货架上的产品都是统一的生产批次，而生产日期稍差的就单独拿出来，在原价格的基础上搭赠一些小礼品，比如杯子、小玩具等，与顾客形成一种互动，顾客可以根据自己的需要进行选择，而不再对产品质量产生怀疑，这反过来又能带动终端的销售，今儿使临期问题从根本上得到解决。”